Арина Черных

И вот настал долгожданный день! Первый день я начальник отдела продаж! Сбылись мечты, достигнуты цели! Куплен новый пиджак!

А что делать дальше?! Те, с кем вчера рыли носом для выполнения плана… ими нужно управлять… а как? Что же делают ОНИ (начальники), что их уважают и к их мнению прислушиваются…?

И начались будни. Авралы, заторы, 3% до выполнения плана, кто - то заболел, кто - то уволился, фура не пришла вовремя, отчеты, новый директор. Все крутилось с такой скоростью, что и за 24 часа не успеть всего. А ведь нужно быстрее, лучше. Нужно доказать (кому-то), что мне не зря доверили этот пост.

При очередной проверке нашего филиала, среди критики и множества разговоров о развитии, я услышала одну фразу: «Ты слишком много на себя берешь». Это хорошо или плохо? Так правильно или должно быть по-другому? Как разобраться?

Спасительный сертификат на обучение в тренинговой компании!!! Это был лучший подарок!

Мой самый главный тренинг - «Управленческие навыки руководителя». К этому времени я была измотана работой, не понимающим руководителем с ничего не выполняющими сотрудниками. Четко решив для себя, что буду применять все знания, я открыла дверь «Бэтри».

Я проделала это с каждым своим подчиненным! Я знала о них все! И теперь умело работала с этим знанием. Моя команда стала меня уважать за неравнодушие, хорошее отношение, боевой дух!

Делегирование… Какое красивое и емкое слово, но было совершенно не про меня. Лучше меня никто не сделает! Вот был девиз. Я даже представить себе не могла, что можно отдать часть своих полномочий. А если отдавать, то какие? И как потом не пожалеть об этом? Ответы были найдены на тренинге. Первое, что я сделала по приезде в офис – сняла с себя обязанность открывать и закрывать офис и склад. И потребовалось всего лишь 30 минут для договора с охраной и торжественного вручения ключей самым ответственным сотрудникам. И ВСЕ!!! Ребята горды, что им доверяют, а я не лечу на работу к 8 утра! Следующее, что я сделала: выписала все обязанности, которые возможно делегировать. И, согласовав свой план с директором, (тут тоже был стратегический ход) распределила всю рутину. Команда поняла, что они часть большого механизма, а у меня появилось время для стратегического планирования.

Еще одна проблема, которая появляется у каждого начальника: когда нужно ругать, а когда "пряником кормить". Простая теория «Четыре стиля руководства» помогла разобраться как строить взаимодействие с каждым из своих сотрудников. Добавив правило обратной связи и немного самообразования, я стала самым востребованным руководителем в Поволжском регионе. Поняв систему, появилась возможность помогать коллегам.

Самой сложной была, конечно, работа над собой. Научиться работать со своим временем, расставлять приоритеты, составлять планы, контролировать выполнение поручений и т.д. Это ежедневная работа над собой. С тренинга я вынесла понимание и инструменты для организации своего рабочего дня. Все и сразу не получалось. Первым был ежедневник. Привыкание произошло через 2-3 месяца. Потом все было переведено в Excel и забито формулами. Еще 3 месяца привыкания. Но они того стоят. Главное, что я понимала суть, можно сказать, скелет работы, а остальное — желание, а главное — четкое понимание, что все работает.

Дальше была масса других тренингов, они давали уверенности в себе и каждый раз открывали новые горизонты. С каждого тренинга я беру инструмент, примеряю его на себя, а затем ввожу в привычку и тогда это работает на мое развитие и доход.